Генеральный директор Comfy Игорь Хижняк — о бесконечной трансформации, ответственности перед новым поколением и мультиканальности
Пошел ваш третий год на этой должности. Часто говорят, что к третьему году все отстроится и станет лучше. Так ли это?
Это когда-то давно, в институте, говорили: первые два года ты работаешь на зачетку, а потом она на тебя. Мне кажется, что сейчас такое правило уже не действует даже в ВУЗах.
Ритейл — это невероятно динамичный бизнес, который развивается под влиянием многих факторов: технологических, социальных, не говоря уже о постоянно меняющихся экономических и политических. Сегодня невозможно отстроить систему так, чтобы любоваться ею со стороны и ничего не делать. Наверное, это было бы и не очень интересно. Comfy непрерывно трансформируется. Мы никогда не останавливаемся и хотим сделать еще лучше то, что у нас и так отлично работает. Изменения — это уже не проект, а постоянный процесс. Отстраивая одну функцию, появляется приоритет и необходимость в изменении другой, потому что на систему влияет невероятное количество факторов.
Удалось ли вам за год выстроить все процессы? Насколько легче стало руководить?
Думаю, выстроить все процессы в принципе не возможно. Если кажется, что все отстроено идеально, нужно уходить. Потому что это конец развития. Каждый день в позиции руководителя — новый опыт, который придаёт сил. Несмотря, на многообразие управленческих теорий, главное в менеджменте — практика.
Я глубоко убежден, что главный ресурс и фокус СЕО — это люди. А одно из ключевых умений — балансировать интересы в команде. Сейчас люди стремятся к получению нового опыта, у них больше требований к вовлечённости, мотивации, к изменениям. Плюс жизненные факторы, в команде так или иначе все время происходит замена, нужно интегрировать, коучить новых участников. Все это требует огромного энергетического ресурса.
У вас есть этот ресурс, вы в прошлом году обновили часть команды. Оправдались ли ваши ожидания?
IT и логистика — две сферы, в которых можем ожидать самых больших прорывов. Мы значительно расширили IT-департамент, немало инвестировали в него. Сегодня это одно из самых многочисленных подразделений в компании, и многие продукты мы переводим из аутсорсинга в собственное управление. Например, мы перешли на собственный процессинг бонусных и подарочных карт, своими силами делаем проект по автоматизации call-центра.
Это ваша реакция на концепцию «сводить к минимуму аутсорсинг»? Это действительно сейчас ключевое?
Это наша реакция на необходимость быть адаптивными и ускорять изменения. И подтверждение тому — еще один наш проект, который сейчас находится на заключительной стадии, — перенос центрального склада из Днепра в Киев.
Это очень сложный, многозадачный проект. Несколько лет назад мы перешли на аутсорсинг по управлению складом, но со временем поняли, что в сфере логистики у нас много вызовов. Поэтому мы решили вернуть склад в свой управленческий контур.
Несмотря на то что затрат на содержание склада в Киеве гораздо больше, чем в Днепре, это даст нам возможность предоставить абсолютно другой уровень клиентского сервиса.
Если говорить о клиентском опыте, как он изменился с того момента, когда вы открыли интернет-магазин и стали мультиканальным ритейлом? Как это повлияло на диджитал-стратегию?
Созданием бесшовного клиентского опыта мы занимаемся с того момента, как открыли интернет-магазин и стали первым мультиканальным ритейлером в стране. Если на первых этапах мы выравнивали цены в двух каналах, расширяли действие программы лояльности на интернет-покупателей, учили продавцов продавать товар с виртуальной витрины в магазине и делали прочие довольно простые вещи, то сейчас мы сосредоточены на том, чтобы видеть и улучшать весь клиентский путь от выбора до покупки. Нам не важно, в каком канале он начинается и в каком заканчивается. Сейчас клиент может, например, получить email с промо-предложением, познакомиться с товаром на сайте, проконсультироваться в call-центре, съездить в магазин, посмотреть на товар вживую и заказать доставку домой. Все это происходит бесшовно и незаметно для клиента. Мы научились идентифицировать клиента с ранних этапов и связывать его шаги во всех каналах, а потом смотреть рекламные затраты и эффективность в разрезе каждого клиента, а не покупки, как раньше.
Персонализация для нас — это прежде всего иметь возможность сделать релевантное предложение клиенту, используя максимум информации о нем. В прошлом году мы создали собственную первую скоринговую модель, которая выбирает клиентов для коммуникации на основе определенной вероятности их покупки. Мы не спамим тех, у кого такая вероятность низкая, и такой подход существенно повысил наши показатели отклика и снизил негатив. Активно работаем с триггерными сообщениями клиентам, которые срабатывают после какого-либо события (например, предложение кофе после покупки кофе-машины или напоминание о брошенной корзине). Мы проводим много экспериментов, смотрим, что получается, и поэтапно двигаемся в этом направлении.
Сейчас много говорят о необходимости ранжировать риски. Какие из них больше всего беспокоят вас: технологические, регуляторные, кадровые?
Самый главный риск в Украине — это, как и прежде, война. И то, что об этом стали меньше говорить, не меняет ситуацию. У нас постоянная угроза прямых военных действий. В стране нет четкого долгосрочного политического курса и большие риски на президентских выборах. Все это влияет на экономику и социальные факторы. Много потенциальных сильных людей, которые могли бы работать в Украине и приносить ценность, по прежнему эмигрируют. Причём это уже не зависит от статуса и должности: уезжают и топы, и грузчики. Экономика не развивается так как могла бы.
Проблемы серого рынка по-прежнему остались. Это замедляет здоровую конкуренцию в нашей отрасли и значительно уменьшает количество налоговых поступлений. Правильная регуляторная политика расставила бы много точек над «И». А главное — помогла бы ценностным бизнесам сделать значительный прорыв и оторваться от схемных бизнесов.
Новое поколение не готово покупать у компании, которая меряет свою эффективность финансовыми показателями. Миллениалы и зеты хотят видеть еще какой-то социальный импакт. Начали вы что-то в этом плане делать?
Мы много лет стабильно доказываем, что можно работать «в белую», при этом быть эффективным и прибыльным бизнесом. В этом наша главная социальная функция. Серые компании, которые время от времени выступают с экоинициативами или отчислениями в больницы, я воспринимаю как популизм и подмену понятий. Прозрачность в работе и уплата налогов — это основа всей социальной ответственности. И, безусловно, важна ответственность работодателя. Мы делаем большой вклад в развитие персонала и строим уникальную корпоративную культуру, доказывая что человеческие ценности, здравый смысл и эффективность могут сворачивать горы.
И да, мы участвуем в ряде социальных инициатив, которые разделяем. Мы постоянный партнёр благотворительного фонда Kiddo, поддерживаем ряд гендерных инициатив, партнерствуем с такими проектами как «Жизнелюб», «Завтра_2037».
Второй год подряд проводим масштабную акцию «ДОБРОфон». 10 гривен с проданного в период акции смартфона мы отчисляли в благотворительный фонд Kiddo. На собранные средства, а это почти четверть миллиона гривен, приобретено медицинское оборудование для детских больниц, поддерживаемых фондом. Такие инициативы привносят важные смыслы в корпоративную культуру компании.
Что вы думаете о конкурентной среде на рынке и ваших конкурентных преимуществах?
Конкурентная среда нашего рынка зависит, увы, не только от компетенций и продукта компаний. К «честным» рыночным вызовам мы привыкли и верим, что наша команда сильнее других на рынке и готова справляться с ними. Мы научились этому, работая не в равных условиях.
Чтобы быть конкурентным, нужно сделать хороший продукт, в нашем случае — формат плюс работающая мультиканальная модель продаж. Кроме того, важно отстроить все процессы в магазине и во всех каналах продаж, нанять правильных людей, замотивировать их.
Когда команда эффективна, объединена общими целями, готова слышать клиента и способна к быстрой трансформации, это и есть главное конкурентное преимущество, которое позволяет выстраивать все процессы.
Каким вы видите Comfy в 2023 году?
Я очень хорошо, детально, вижу Comfy в этом году, я хорошо представляю 2020 год. Это стратегия трех лет, она на сегодняшний день работает лучше всего. Смотреть ещё на три года вперёд сегодня не имеет смысла. Все слишком быстро меняется.
Единственное, что могу с уверенностью сказать, что в 2023 году Comfy будет по-прежнему самой эффективной компанией и сильным ценностным бизнесом, в центре которого — наш уважаемый клиент.
Больше ритейл-новостей, цитат, полезных лайф- и бизнес-хаков, инсайтов на нашем Telegram-канале Retail Platforma.
Подключайтесь, присоединяйтесь, чтобы всегда быть в курсе последних событий в индустрии, знать новейшие тренды и быть настоящим экспертом в профессии!