В преддверие конференции Marketing & Loyalty 2018: понять и продать, которая состоится уже 20 июня, в КВЦ «Парковый», мы обсуждаем вопрос лояльности и клиентского сервиса, который уже стал задачей и даже необходимостью для бизнеса.
Многие компании разрабатывают сервисные стратегии, внедряют новые принципы обслуживания, инструменты замера, однако, увы, далеко не всем удается построить систему сервиса менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоды и удовлетворенность клиентов.
Основываясь на опыте работы с более чем 500 компаниями Восточной Европы и Казахстана, была разработана модель управления сервисом «Машина сервиса». В эту модель вошли 5 самых значимых составляющих успешного управления клиентским опытом.
5 главных элементов сервис-менеджмента
5 ключевых составляющих сервиса есть у каждой успешной компании. Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.
Самый важный элемент в этой работе – это непрерывность, цикличная, методичная, вечная работа с сервисом. Но сначала несколько слов о каждом элементе «Машины сервиса».
1. Центр ответственности за сервис есть в каждой компании, но в лучших компаниях он представлен минимум 3-мя уровнями.
ТОП руководитель на уровне компании и его локальный представитель (директор магазина, ресторана, отделения, АЗС и др.) традиционно отвечают за мотивацию сотрудников к сервису и постановку целей. Показать направление и дать импульс сотрудникам – ключевая задача руководителей в полях и во время собраний в высоких кабинетах.
В это время в центральном офисе должно быть обеспечено единство трех департаментов: маркетинга, HR и операционного (управление розничной сетью). Это ресурсы сервиса: маркетинг обеспечит голос клиента, HR подберет, обучит и мотивирует персонал, а бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис менеджмента.
Во многих компаниях, со временем, сервис отдают в руки специализированному отделу или сотруднику. Данное решение – лучшее, но у этого отдела должен быть доступ ко всем ресурсам, указанным выше. Лучшей практикой являются совместные регулярные статусы по сервису.
2. Стандарты обслуживания — это Конституция сервиса, которая описывает всю палитру ожиданий клиента, от чистоты до скорости. Без стандартов сервис недостижим: каждый сотрудник и руководитель следуют своим представлениям об обслуживании. Потому при создании или обновлении стандартов нужно использовать принцип 360 градусов. Он подразумевает полное вовлечения всех участников: клиентов, сотрудников, руководителей, экспертов, конкурентов.
При внедрении стандартов ключевым является «продажа» новых правил всем участникам. Если все сотрудники знают, какие выгоды даст им работа по новым правилам, сервису быть.
В 2018 году прописывание бумажных стандартов уже может выглядеть старомодным. Основным трендом стандартизации являются медиа стандарты: компании активно используют YouTube, Telegram, социальные медиа и мессенджеры, геймифицированные видео, аудио ролики для вовлечения молодых сотрудников в культуру сервиса.
3. Инструменты оценки и контроля сервиса на разных уровнях позволят оценить успех или причины неудач на пути к сервису. Для этого каждой компании необходимо выбрать оптимальный набор инструментов оценки. Это могут быть качественные, количественные и комбинированные исследования и замеры, проводимые внутри и снаружи компании. Например, это может быть Mystery Shopping, опросы реальных потребителей NPS, оценка знаний персонала о стандартах сервиса, внутренние аудиты контроля и качества обслуживания, анализ жалоб и рекламаций.
4. HR и PR процессы в организации необходимо изменить под сервисные задачи. Поиск и найм, правильная адаптация, обучение и мотивация сотрудников напрямую влияют на уровень сервиса. Этот эффект действует предельно просто: лояльный персонал транслирует свою удовлетворенность клиенту. По данным Institute of Customer Service (Великобритания) рост лояльности сотрудников на 1 единицу обеспечивает прирост по сервису на 0,4 единицы.
Еще более серьёзной задачей являются сервис коммуникации: сервис-пропаганда целей, планов, успехов, рейтингов, новостей, примеров обслуживания должна быть во всех каналах (внутренние сети, собрания, раздаточные материалы, корпоративные новости и др.). Так формируется информационная среда высокого сервиса, в которой будет не принято плохо говорить о клиентах в подсобках.
Таким образом, система сервис-менеджмента – это центр ответственности за сервис и три базовых столпа: стандарты, оценка качества обслуживания и внутренние сервис процессы HR и PR.
5. Цикличность. Когда проектная часть сервис менеджмента (центр ответственности, стандарты обслуживания, инструменты оценки и контроля, работа с персоналом) выстроены – время собирать первые плоды высокого сервиса. Большинство компаний видят выгоды от сервиса в своих KPI: растет эффективность акций, средний чек и лояльность клиентов.
Сбой сервисной системы
Вот здесь чаще всего происходит системный сбой: все участники проекта по улучшению сервиса «почивают на лаврах» и не уделяют должного внимания регулярному сервис менеджменту. И уже через 6 месяцев уровень сервиса ползет вниз, энтузиазм сотрудников заканчивается, а клиенты даже не успели заметить какие-либо изменения. Кривые приростов по сервису так и остались в отчетах маркетологов.
Управление сервисом после проектного периода (создание стандартов, запуск контроля сервиса, изменение мотивационных систем) просто обязано перейти в формат регулярного менеджмента. Отныне жизнь компании перестанет быть прежней – сервисом в компании после проектного периода нужно управлять всегда.
Секретный ингредиент суперсервиса — цикличность
Большинство успешных компаний управляют качеством сервиса. В предыдущем материа-ле была описана модель успешного сервис менеджмента. Она включает такие обязательные составляющие, как:
- Центр ответственности за сервис, представленный несколькими ключевыми подразделениями (маркетинг, персонал, продажи, PR)
- Стандарты обслуживания, созданные по принципу 360°, с учетом мнения клиентов, сотрудников и интересов компании
- Инструменты оценки и контроля, качественные и количественные замеры, система работы с жалобами
- HR и PR процессы в организации, измененные в соответствии с сервисной стратегией компании
- Цикличность управления сервисом, как финальный этап удержания обслуживания на высоком уровне на длительный период (от года и выше). Данный этап – самый важный. У компании должен появиться новый образ жизни – постоянно сохранять сервис на высоком уровне. Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены.
Из чего же состоит цикличность?
Это сложная задача. Условием успеха являются несколько цикличных повторяющихся элементов: постановка целей и планирование, управление всеми уровнями персонала от фронт до офиса, пунктуальное регулярное повторение всех сервис шагов минимум 9-12 месяцев, пока не войдет в привычку.
Цикличность управления
Как же поставить цель по сервису? Для начала – сам сервис нужно оцифровать. Все бизнесы оперируют цифрами: уровень продаж в деньгах и штуках, количество квадратных метров и локаций, количество сотрудников, результативность акций. Но сервис оцифрован не в каждой компании, и это существенный тормоз.
Сервисный цифровой результат должен быть простым, понятным сотрудникам, потому 2-3 ключевых показателей – достаточно. Каждый должен знать, как влиять на своем уровне на сервис: от фронт-лайн до сотрудника офиса. Целый ряд показателей может быть положен в основу сервисного диагноза, например, опросы удовлетворенности клиентов NPS и CSI, результаты аттестаций и инспекций, уровень жалоб, сопоставление с конкурентами.
Интегральный сервисный показатель (результат нескольких различных замеров) уместно связать с KPІ организации, чтобы оценить возврат инвестиций и финансовые выгоды от обслуживания.
Если сервис оцифрован, есть возможность ставить четкие сервисные цели. Тогда сервис становиться ориентиром.
Основные правила постановки целей по сервису:
- Основаны на исследованиях, желательно – с использованием аналитики по конкурентам. Некоторые компании также сопоставляют данные с лучшими игроками рынка, с международным бизнесом
- Сформированы совместно, «сверху и снизу». Если цели формировать «снизу» (при участии разных уровней персонала), то сотрудники будут вовлечены и мотивированы к достижению целей. С сотрудниками важно обсуждать выгоды от обслуживания, которые получит каждый: меньше жалоб, больше транзакций и др. Постановка целей «сверху» более популярна, традиционна. Она позволяет «вести» за собой сотрудников, задавая тон сервисной культуре. Но часто такие цели декларативны и нереалистичны на первых этапах.
- Реалистичны и выполнимы. Типичной ошибкой постановки целей, свойственной новичкам, является романтическая идеализация. Невыполнение завышенной цели демотивирует персонал, приводит к сопротивлению, подталкивает к манипуляциям результатами, к попыткам давить на систему оценок.
Планирование сервиса
Декларировать цели – недостаточно. Каждое подразделение должно понимать, как достичь поставленных целей. Чтобы цели не стали пустыми цифрами и не вызывали тихий саботаж, принято максимально вовлекать сотрудников. Лучшим инструментом формирвания планов являются встречи с сотрудниками, мозговые штурмы, сборы идей и предложений.
Главные сотрудники в планировании – локальные руководители (директора магазинов, отделений, ресторанов, отделов). Именно они ближе всего к клиенту и сотруднику. Часто их помощниками становятся менеджеры по персоналу и тренера.
Планы по сервису могут включать различные процессы или точки контакта в обслуживании, например:
- Улучшить процесс встречи и выявления потребности клиента с помощью мастер классов лучших сотрудников
- Повысить уровень продаж дополнительных товаров за счет специальных тренинговых программ
- Снизить количество жалоб и рекламаций с помощью внедрения систем электронных очередей и обучения охранных служб правилам коммуникации с клиентом
- Повысить компетентность сотрудников по продукту и услугам (базовая составляющая сервиса) за счет приглашения брендовых консультантов
Итог по сервису как новый вызов
Иногда цель недостижима: из-за сезонности, текучести персонала, открытия новых точек, отсутствия товарных позиций и десятков других факторов. Анализ причин и ошибок, новые цели и планы – главная задача руководителя. Формализм в сервисе опасен. Без регулярных итогов, анализа и коррекции целей позитивный заряд персонала разобьётся о неудачи и приведет к демотивации.
Каждый день нужно делать шаг навстречу сервису, если сегодня не получилось — то выйдет завтра. Как в спорте – цель ежедневных занятий не в только в том, чтобы выиграть соревнование, а чтобы остаться сильным и здоровым на протяжении всей жизни.
Цикличность уровней персонала
Типичная ошибочная идея большинства компаний – фокусировка на продавцах, официантах и других рядовых сотрудниках. Считается, что только фронтлайн персонал, «передний край», отвечает за сервис. В это время главный ответственный мирно сидит в кабинете с документами. Это – руководитель среднего звена (директор локации), управленец маркетолог или HR.
Не стоит забывать про «сержантов», роль локальных руководителей крайне важна:
- Постановка целей и мотивация, от слов до призов
- Отслеживание динамики показателей, информирование сотрудников
- Тиражирование лучших примеров по сервису
- Регулярная оценка работы команды и каждого сотрудника, с анализом и планом
- Личный пример, создание духа конкуренции, соревнования, ориентации на цели и выгоды от результатов
Также важны офисные руководители, «тыловики» — это ресурсы сервиса, самые главные соки для развития. Они отвечают за:
- Разработку и внедрение материальных и нематериальных мотивационных систем (HR)
- Эффективную систему обучения и оценки знаний, от тренингов до мастер-классов, наставничества, аттестаций и командных задач
- Комплексный системный контроль сервиса: правильная оценка ситуации несколькими инструментам, чтобы избежать «замыленного взгляда критичного босса»
- Тиражирование лучшего опыта, сервисную пропаганду
- Подсчет взаимосвязи сервиса с другими KPI
Цикличность инструментов работы с людьми
Коллективные собрания и индивидуальные встречи – главные инструменты работы с сервисом. Они делают чудеса, если работают регулярно, системно.
Собрания и совещания лидеров по сервису на 15-25% посвящены сервисной тематике. Коллективный дух, сервисные рейтинги и новости подчеркивают значение сервиса в компании, не дают «прицелу сбиться». Популярными темами сервисных собраний являются:
- Уровень сервиса за текущий период (месяц, полугодие), в целом, регионально, по направлениям
- Лучшие регионы/локации, управляющие/сотрудники
- Приросты и падения по сервису: причины, шансы повторить успех или избежать неудач
- Новые цели и задачи, планы и вызовы
- Мифы, легенды, истории, шутки. Лучший опыт для передачи на места
Индивидуальная работа – не менее важный сервисный инструмент. Работа с клиентом происходит один на один, и от каждого сотрудника зависит результат. Если похвалу можно высказать сотруднику публично, то ошибки в работе лучше обсудить персонально, с созданием плана исправления недочетов. По факту каждой оценки сервиса (визита Тайного Гостя, отзыва реального клиента, др.) руководитель может провести беседу: оценить достигнутое, похвалить, составить совместно план по преодолению проблемных зон. Такая инвестиция в каждого дает на выходе хороший сервисный прирост и лояльных сотрудников: в 70% следующее обслуживание будет лучше.
Цикличность времени
Цикличность, регулярность управления сервисом должна быть четко соблюдена по времени. День, неделя, месяц, квартал, полугодие – в каждом отрезке времени есть сервисные задачи.
Для рядовых сотрудников частота событий должна быть максимальной: еженедельные планерки, пятничные мастер-классы, ежемесячные цели и итоги, конкурсы и бонусы. Чем выше текучесть и больше персонала – тем выше темп коммуникаций и мероприятий.
На уровне менеджеров и подразделений сервисное управление становится частью регулярного рутинного менеджмента: темой собраний, отчетности, планирования. Мотивация менеджеров может быть привязана к квартальным или годовым результатам, а по результатам года уместно проводить итоговые крупные мероприятия, с анализом, стратегическим сервисным планированием и награждением.
Сервис навсегда
Управление клиентским опытом и сервисом – длинный путь, с регулярной коррекцией. Опасно на этом пути упустить главное – цикличность и регулярность усилий. «Это не работает» — часто говорят менеджеры, испробовав инструмент или метод в течение 1-2 мес. Но управление высоким сервисом – это не только ультрасовременные технологии и новейшие инструменты.
Это культура и дисциплина на всех уровнях персонала, с индивидуальным и коллективным подходом, ежедневная, месячная, квартальная работа на результат.
Если база построена, нужно уделять сервису 20% своего времени, сил и энергии в пределах уже существующих традиций. Тогда обслуживание класса «люкс» станет частью компании.
И клиенты проголосуют за него ногами и кошельком.
И клиенты проголосуют за него ногами и кошельком.