Retail Platforma

Как измерять инновации в компании: 15 важнейших показателей

В одном из исследований гуру менеджмента Тома Питерса, результаты которого он обобщил в книге «В поисках совершенства», выяснилось: успешные фирмы используют специальные системы измерений и показателей, которые позволяют убедиться, что люди тратят время на действительно важные вещи.

Объясняется это просто. Выбор системы измерений — самый эффективный рычаг, с помощью которого топ-менеджеры могут влиять на поведение сотрудников. Такие показатели превращаются в реальные ориентиры, которые лучше любых указаний «сверху» помогают менеджерам среднего и низшего звена на местах принимать решения о распределении ресурсов и в конечном итоге определяют инновационную стратегию компании.

Однако многие компании, стремящиеся развить свои способности к инновациям, используют системы измерений, которые способны увести рабочий процесс в неправильном направлении. И даже если система измерений подбирается верно, компаниям часто не удается связать ключевые показатели со стимулированием и компенсацией — а потом они недоумевают, почему инновации для сотрудников не в приоритете.

Ловушки измерительной системы

Разработка показателей для оценки инноваций считается задачей не из легких, потому что инновации — это сложная деятельность, охватывающая разнообразные сферы. Даже разумные на первый взгляд системы измерений могут войти в противоречие с действительностью и вызвать поведение сотрудников, вовсе не способствующее росту прибыли.

Представьте себе компанию, отслеживающую все инвестиции в инновационную деятельность. Логично, не так ли? В конце концов, без инвестиций инноваций не бывает. Однако простое измерение общих инвестиций может завести компанию в классическую ловушку для новичков в мире инноваций: избыточные капиталовложения обрекут проекты на провал. Помните: иногда выделение слишком большого бюджета на инновации — худшее решение.

Компаниям нужно быть особенно внимательными, чтобы не попасть в три ловушки, связанные с системами измерений: критериев может быть слишком мало; критерии могут уводить разработчиков в сторону менее рискованных (и менее перспективных) проектов; они могут ориентировать на вложения, а не результаты работы.

Ловушка 1. Слишком мало критериев

Многие компании фокусируются на одном-единственном инновационном показателе. Например, некоторые пытаются высчитать прибыль от инновационной деятельности. Этот критерий может быть полезным, но, если использовать исключительно его, компания, скорее всего, неадекватно расставит приоритеты и предпочтет легкоизмеряемые рынки трудноизмеряемым, но заключающим в себе высокий потенциал.

За годы работы нам так и не довелось найти волшебный показатель, который мог бы указать на единственно верную цель инноваций и выделить соответствующие ей побудительные мотивы. И не случилось этого по простой причине: компании, которым удается разрабатывать инновационные проекты, осваивают навык создания разных типов инноваций. Кроме того, они признают, что для достижения хороших результатов нужно отслеживать правильные вложения и правильные процессы.

Критерии, основанные на одном показателе, приводят к выбору ошибочных приоритетов.

 
 

Ловушка 2. Поощрение поддерживающих разработок

Многие показатели косвенно или напрямую направляют компании в сторону близких к основному бизнесу поддерживающих инноваций, которые в лучшем случае принесут постепенный рост прибыли. Такие постепенные инновации сами по себе не плохи, но и существенными для компаний, стремящихся достичь серьезного развития, назвать их нельзя.

Например, один из популярных показателей — процент прибыли, полученной от нового продукта. Казалось бы, все логично: ведь конечной целью любых инноваций можно считать создание нового продукта, который принесет материальные выгоды. Этот показатель позволяет убедиться в том, что инновации дадут реальные результаты.

Однако представьте, что вы — менеджер продукта в компании, производящей зубную пасту. Вы понимаете, что вместе с величиной этого показателя вырастет ваша премия за год. Вы можете выбрать: разрабатывать пасту со вкусом малины — и каждая проданная единица этого товара займет место другой ароматизированной пасты, или же вложить средства в создание новой категории продуктов для ухода за зубами, на проработку которой потребуется около семи лет. Что вы выберете?

Компании, которые сосредоточиваются на прибылях от недавно запущенных продуктов, должны следить за тем, чтобы невольно не стимулировать безопасные, близкие к основному бизнесу инновации.

Ловушка 3. Концентрация на вложениях, а не на результатах

В конце концов, цель инновационной деятельности в любой компании — добиться роста прибыли. Компании, которые отслеживают только связанные с вложениями показатели, рискуют в итоге распределить ресурсы (особенно научные) на интересные проекты, которые, к сожалению, ни на что сильно не повлияют.

Аналогичным образом компании, сосредоточенные на технологиях, внимательно отслеживают количество полученных своими учеными патентов. Патенты могут стать конкурентным преимуществом. Они говорят о том, что с технологической точки зрения компания находится на вершине.

Но патенты ради патентов превращаются в пустую трату времени. Помните: изобретения и инновации — далеко не одно и то же. Проще говоря, результат важнее.

Рекомендуемые показатели

Консалтинговые организации, которые занимались исследованием инновационных показателей (например, Boston Consulting Group), предлагают использовать смешанные системы измерений для оценки инновационной деятельности компаний. Мы с этим согласны.

Ниже описаны показатели, которые можно разделить на три категории: связанные с вложениями, связанные с процессами и связанные с результатами.

1. Показатели, связанные с вложениями

  • Финансовые ресурсы, выделенные на инновации. Безусловно, инновации требуют ресурсов, хотя если изолировать эту переменную от других, она может привести на опасный путь. Будьте внимательны: компаниям, которые только начинают работать с инновациями, не стоит выделять на них огромные бюджеты. Иначе они рискуют попасть в ловушку «крупных ставок».

    Ограничение бюджета может только подстегнуть процесс. Нехватка ресурсов заставляет команды быстро разбираться с решающими допущениями, находить дешевые способы их проверки. Начинайте с бюджета, которого «как раз достаточно», — и расширяйте его при необходимости.

  • Выделенные на инновации человеческие ресурсы. Этот показатель позволяет убедиться, что на инновационную деятельность отведено достаточно человеческих ресурсов. Во многих компаниях недостает вовсе не денег, а времени. Основной бизнес часто отнимает этот ресурс у других проектов. Если вы удостоверитесь, что люди посвящают инновациям достаточно времени, то сможете стимулировать процесс развития.
  • Отдельные, защищенные ресурсы на инновации, не связанные с основным направлением. Два описанных выше показателя гарантировали распределение ресурсов на инновации вообще. Но важно также, чтобы некоторые ресурсы направлялись исключительно на инновационные проекты, не связанные с основным бизнесом. Кроме того, защищать эти ресурсы нужно даже в трудные времена. Компании, которые вкладывают все инновационные ресурсы в один проект, часто обнаруживают, что связанные с основным бизнесом инициативы, которые подразумевают меньше рисков (и приносят меньше прибыли), вытесняют потенциально более рискованные и долгосрочные инвестиции с большим потенциалом роста.

    Kennametal, компания стоимостью $2,4 млрд, занимающаяся производством инструментов для резки металла и оборудования для горной промышленности, создала централизованную группу прорывных технологий, участники который должны фокусироваться исключительно на долгосрочных инновациях. Эта группа оценивает новые технологии, новые рынки, новые способы, с помощью которых компания может вывести инновации на существующие рынки.

  • Время, которое высшее руководство уделяет инновационному развитию. Если высшее руководство серьезно относится к созданию новых направлений бизнеса, это нужно демонстрировать — выделять на инновационные проекты свое личное время. Инновации, которые сильнее всего отличаются от основных направлений, требуют внимательного отношения и заботы со стороны топ-менеджмента.
  • Количество полученных патентов. Опять же, если рассматривать этот показатель (или его эквиваленты) отдельно от остальных, он может оказаться бесполезным. Но в сочетании с другими показателями он превращается в важный промежуточный критерий, помогающий оценить постоянство усилий, направленных на разработку новых технологий.

2. Показатели, связанные с процессами и контролем

  • Скорость процесса. В идеале процесс продвижения инновационной идеи от концепции к точкам принятия критически важных решений должен проходить быстро. Такие точки могут быть разными: от решения выпустить продукт на рынок до решения прекратить проект. Этот показатель связан со спецификой отрасли: в некоторых отраслях от первого обсуждения идеи до выхода на тестовые рынки может пройти несколько недель, тогда как в других только для создания иллюстративного прототипа потребуются годы работы ученых.
  • Размах процесса генерации идей. Топ-менеджеры — не единственные, у кого могут появляться хорошие идеи. На самом деле лучшие задумки часто появляются у людей, близких к рынку, — например, у торговых представителей.

    Так, Starbucks поощряет бариста, которые доводят возникшие у покупателей идеи о новых продуктах и услугах до руководства компании. Действительно хороший процесс поиска идеи затрагивает клиентов, каналы сбыта и даже конкурентов. Оцените процент идей, которые приходят извне, — это позволит сформировать правильное представление о масштабе процесса поиска идей.

  • Сбалансированность инновационного портфеля. Хороший инновационный портфель всегда сбалансирован. Баланс должен наблюдаться по разнообразным критериям, среди которых стадии развития проектов, целевые области и степени риска. Компания Clorox следит за соблюдением баланса инвестиций в разных областях, от расширения линейки продуктов до создания новых категорий. Проекты распределяются по трем категориям (поддерживающие, прорывные и подрывные) и получают соответствующее инвестирование.
  • Текущий разрыв роста. Важно, чтобы генеральные директора рассчитывали разрыв между стратегическими целями компании и предполагаемыми результатами инвестиций в инновации. Имеет смысл делать это регулярно. Помните: результаты анализа должны учитывать риски. Если для достижения желаемого успеха результаты всех инновационных проектов должны будут соответствовать оптимистичным прогнозам, вам следует запустить больше проектов (или сделать их разнообразнее).
  • Индивидуальный подбор процессов, инструментов и показателей для разных типов проектов. Идеи могут выглядеть по-разному с разных точек зрения. Инструменты, которые помогают защищать и формировать связанные с основным бизнесом инициативы, могут случайно отсеять отличные — но необычные — идеи. Гейтовая система управления проектами может безжалостно превратить даже самые необычные идеи в привычные для компании проекты. Это поможет убедиться, что компания использует разные защитные механизмы, инструменты и показатели для разных типов инноваций.

    Например, IBМ классифицирует бизнес-возможности по времени, которое требуется для вывода продукта на рынок, и уровню связанного с ними риска. Инновационные процессы подбираются в соответствии с этой классификацией.

3. Показатели, связанные с результатами

  • Количество новых запущенных товаров и услуг. Естественно, результаты работы правильно настроенного инновационного механизма должны быть осязаемы. Отслеживайте их, чтобы сохранять уверенность в исправном состоянии инновационного двигателя.
  • Процент прибыли от новых продуктов в основных категориях.Если использовать только этот показатель, можно непреднамеренно уйти в излишнее расширение товарных линеек. Однако в комплексе с другими показателями он помогает контролировать использование возможностей развития основного направления, что критически важно для общего роста компании.
  • Процент прибыли от новых клиентов. Инновации в новых направлениях должны приводить к росту компании. Этот показатель помогает отслеживать процент прибыли, получаемой от новых клиентов или новых случаев использования предложения.

    Почему именно прибыли? Бизнес-модель — важный инновационный рычаг. Если инноватор сосредоточивается на прибыли, он волен менять формулу ее получения: снижать цену и продавать при этом большее количество продуктов или повышать цену и получать более привлекательную выручку.

  • Процент прибыли от новых категорий. Компании, занимающиеся инновациями, должны уметь не только выходить на новых клиентов или новые ситуации использования продукта — они также должны уметь создавать совершенно новые категории продуктов, которых несколько лет назад вообще не существовало (или уметь в них включаться).

    Этот показатель заставляет инноваторов заглядывать за пределы актуальной ситуации на рынке и искать возможноcти для инноваций, не забывая, что самые успешные бизнес-проекты всегда зарождаются за рамками основного направления работы компании.

  • Рентабельность инновационных инвестиций. Если рассматривать рентабельность инвестиций изолированно, этот показатель тоже может навредить: инноваторы будут скорее делать ставки на консервативные идеи со скромными перспективами, чтобы не рисковать с необычными предложениями, хотя они и могут оказаться более прибыльными. Тем не менее компаниям не нужно понапрасну тратить инновационные ресурсы на виды деятельности, которые не приносят прибыли.

Рекомендации руководителям

Применение инновационных показателей — непростая задача. Руководителям высшего звена, которые хотят разработать и ввести в употребление показатели инновационной деятельности компании, мы можем посоветовать следующее:

1. Полностью сфокусируйтесь

В повести «Скотный двор» Джордж Оруэлл писал: «Все животные равны, но некоторые равнее других». То же можно сказать и про инновационные показатели. Все описанные выше показатели важны, но некоторые важнее. Более того, их важность зависит от обстоятельств компании, ее способностей и стратегических целей.

Чтобы определить, какие показатели должны оказаться в копилке каждого руководителя, компании нужно прийти к общему знаменателю в отношении инновационной стратегии и определить собственные барьеры, которые мешают достигать роста через инновации. Рассчитать разрыв в росте может быть сложно, но сделать это нужно.

Например, одна технологическая компании рассчитала: необходимо получить порядка $500 млн прибыли, чтобы покрыть разрыв со стратегическим планом на ближайшие пять лет. Осознав это, компания смогла понять, сколько внимания нужно уделить инновационным разработкам. Анализ также подчеркнул потребность поощрять сотрудничество между разными бизнес-отделениями, чтобы эффективнее осваивать новые бизнес-модели и отбирать показатели для оценки прогресса.

Более того, ни один менеджер не должен отчитываться по целому списку разных показателей. У каждого управляющего должен быть свой ограниченный список, который можно постоянно использовать как руководство к действию. Слишком большое количество показателей заставляет менеджеров расставлять акценты самостоятельно, но они не всегда понимают, что действительно важно.

2. Помните: все относительно

Компания может достичь отличных результатов по всем показателям — и все равно отстать от конкурентов. Важно использовать показатели не только для анализа внутреннего развития, но и для оценки прогресса по внешним критериям. Нужно сказать, что многие из описанных в этой главе показателей требуют изучения внутренних процессов компании, а потому несколько осложняют отслеживание внешней ситуации. Однако они тоже заслуживают внимания.

Оценивая внешнюю ситуацию, нужно рассматривать не только естественных конкурентов, но и, например, компании такого же размера в других отраслях, а также ведущих инноваторов.

3. Постоянно пересматривайте показатели

Любой компании, которая хочет применить набор показателей, нужно следить за постоянным обновлением полученных результатов. Часто правильный подход можно найти, только проанализировав прошлый опыт, поэтому высшее руководство всегда должно быть готово добавлять новые показатели, а также пересматривать старые и отказывать от неэффективных. Эти изменения должны происходить постоянно, через систематический пересмотр оценочного процесса.

4. Добивайтесь согласованности на всех уровнях корпоративной цепи

Подразделение, которое пытается двигаться в своем направлении, в конце концов лишится поддержки компании. Поэтому отдельное внимание стоит уделять согласованию представлений на всех корпоративных уровнях. 


5. Добивайтесь соответствия показателей и систем оценки производительности

Помните: делается то, что измеряется. Если измерения не вписываются в системы управления производительностью, их, скорее всего, проигнорируют. Стратегические приоритеты компании вписаны в систему поощрений. Если инновации не поощряются и не признаются, они никогда не станут стратегическим приоритетом.

Показатели редко бывают универсальными. Лучшие наборы измерений значительно различаются у разных компаний, потому что зависят от их ценностей, целей и специфики отрасли.

Резюме

Описанные в этой главе шаги помогут компаниям применить ряд инновационных показателей и правильнее оценить инновационную деятельность. Адекватные показатели помогают добиться единства среди менеджеров и тем самым значительно увеличить шансы компании на создание крепкого инновационного портфеля.

Компаниям нужно иметь в виду возможные ловушки: учет недостаточного количества показателей; предпочтение действий со сниженными рисками и небольшим потенциалом; преимущественное внимание, посвященное вложениям, а не результатам.

Не существует волшебных инновационных показателей. Компаниям нужно следить за тем, чтобы показатели позволяли оценить и вложения, и результаты, и процессы.

Менеджеры, которые хотят применить собственный набор показателей, должны выделить среди них наиболее важные для бизнеса; сравнивать прогресс с контрольной группой; постоянно обновлять список показателей и следить за тем, чтобы они постоянно использовались.

Практические упражнения

  • Соберитесь с коллегами и перечислите все показатели, которые используются в вашей компании для отслеживания инновационного развития. Есть ли признаки того, что компания попала в одну из ловушек, описанных в этой главе?
  • Проведите мозговой штурм: выявите основные барьеры, мешающие инновациям в компании. Попробуйте определить показатели, которые помогут сосредоточиться на их преодолении.
  • Найдите в других отраслях компании, которые имеют аналогичные вашим прибыли и амбиции. Проведите исследования в интернете: насколько схожи ваши модели оценки инновационной деятельности?
  • Оцените соответствие инновационных показателей и системы измерения эффективности работы. В чем они совпадают, а в чем — расходятся?

Подсказки и советы