Сегодня в крупных сетевых хозяйственных магазинах число наиболее эффективных часов работы – 8 часов в неделю. Вся их система в целом далека от идеала. Множество более мелких розничных магазинов приближаются слишком близко по этому показателю к хозяйственным.
И владельцы магазинов, и управляющие зачастую прекрасно осведомлены о проблеме, но их постоянно отвлекают текущие дела. Их руки постоянно связаны решением сиюминутных проблем, и на большее времени просто не остаётся.
Смотря на эту ситуацию, можно вспомнить одну расхожую идею: в мире есть всего два типа людей.
Одни являются причиной для событий, а другие имеют дело исключительно со следствиями. К сожалению, слишком много управляющих и собственников попадают во вторую категорию. Не они управляют магазином – магазин управляет ими.
Сколько раз вам приходилось бывать, скажем, в магазине игрушек, где до товара не дотянуться и рядом нет продавца, готового помочь?
Как прекратить всю эту чехарду и взять ситуацию под контроль? Какие шаги предпринять, чтобы, наконец, повысить продуктивность персонала, поднять выручку и создать «магазин мечты»? Прежде всего, определиться, чего именно вы хотите достичь. Затем понять, что вам мешает, и, наконец, проявить упорство и преодолеть эти трудности.
Начнём по порядку. Что же такое «идеальный магазин»?
Идеальный магазин – магазин, укомплектованный полностью обученным персоналом, способным осуществлять продажи и отчитываться о результатах по объективным показателям эффективности.
Довольно мало магазинов подходит под это определение. Почему так происходит? Что им мешает? Давайте посмотрим на самые распространённые препятствия.
Препятствие #1: Магазин находится в плохом состоянии
Очевидно, что витрины, стеллажи, товар, и материалы оформления в магазине нужны для одной конкретной цели: создать атмосферу, в которой людям будет комфортно совершать покупки, и позволить им выбирать товар без помощи посторонних. Конечно, есть рынки, где это невозможно (например, ювелирные изделия), но в общем случае магазин должен быть удобным.
Сколько раз вам приходилось бывать, скажем, в магазине игрушек, где до товара не дотянуться и рядом нет продавца, готового помочь? Или в магазине одежды, где, когда вы хотите узнать, есть ли товар вашего размера, вокруг не оказывается ни одного продавца?
В идеале, магазин должен продавать товар «сам по себе»: идеальный магазин – магазин в формате «самообслуживания». Продавцы в таком магазине лишь следят за тем, чтобы всё работало как надо.
Препятствие #2: Персонал недостаточно хорошо обучен продавать
Люди часто избегают делать что-то, когда не уверены в успехе. Это в том числе включает продажи, работу с возражениями, возвратами, или даже выкладку товара. Обучение нужно для того, чтобы показать продавцам, как надо делать вещи правильно, и научить их не избегать трудностей.
При этом большинство магазинов не прописывает детально обязанности для тех или иных должностей, что крайне усложняет процесс обучения. Конкретные стандарты для каждой должности необходимо прописывать максимально детально, чтобы потом быть уверенным в том, что персонал всё сделает так, как надо.
Например, отдел закупок заказывает партию товара, не конкретизируя количество, ожидаемую дату доставки, или информацию о свойствах или характеристиках товара. Продавцы, не зная всего этого, не смогут подготовиться к получению товара, а ведь от них ждут, что, когда он прибудет, они всё бросят и немедленно выложат его на витрины.
Ничего не зная о товаре, они всё равно должны суметь продать его. Ни продавцы, ни закупщики в данной ситуации не действуют продуктивно. А всё из-за недостаточной подготовки.
Подобная некомпетентность может привести к тяжёлым последствиям. Вот поэтому обязанности для должностей от президента компании до рядового продавца должны быть чётко прописаны. Если этого не сделать, их зоны ответственности перемешаются, и наступит бардак.
Без детальной системы статистических показателей вы ничего не сможете сказать о реальной продуктивности продавца, и о том, как эту продуктивность повысить.
Другая, часто совершаемая растущими ритейлерами ошибка заключается в увеличении числа форм для обработки новой информации в ситуациях, когда можно бы было обойтись работой с имеющимися. В результате, всё это только усиливает путаницу.
Вскоре, контроль над выполнением задач начнёт требовать больше времени, чем сами задачи. Поэтому всегда нужно следить за эффективностью операций в вашем магазине. Подумайте, организованы ли они сейчас оптимальным способом.
Препятствие #3: Персонал не может эффективно работать из-за того, что управляющий оценивает их эффективность на основании выполнения заданий
Сложно придумать что-то хуже, чем наказание продавца за неправильно заполненную отчётность из-за того, что в магазине в этот момент было очень много посетителей. Таких абсурдных ситуаций в принципе не должно возникать, но, тем не менее, они происходят всегда и везде.
В этой связи особенно странно ведут себя собственники. Они приходят в магазин, видят беспорядок, и делают выговор управляющему. Управляющий теперь, вместо того, чтобы думать о посетителях, будет думать только о чистоте.
И теперь, приходя в магазин, управляющий, вместо изучения показателей продаж, первым делом будет заставлять продавцов чистить магазин до блеска.
Пожалуйста, не поймите меня превратно: чистый магазин – это ОЧЕНЬ важно. Если собственник видит, что в магазине мало посетителей, он должен поднять вопрос внешнего вида зала. Однако если он приходит, и видит, что клиентов очень много, он, прежде всего, должен судить о работе по её основному результату, – продажам, – а замечания о пятне на ковре у входной двери могут и подождать один день.
Препятствие№4: Не ведётся детальный учёт показателей результативности персонала.
Бо́льшая часть магазинов зачастую просто отслеживает, кто из продавцов сколько продал, и на этом всё. Но много ли вам как управляющему скажет это число? Всё, что вы, по сути, сможете ему сказать, это: «Тебе нужно продавать ещё больше!»
Сама по себе такая «обратная связь» ничем продавцу не поможет. Чтобы действительно помочь продавцу стать продуктивнее, нужно анализировать его действия гораздо детальнее.
В итоге может оказаться, что продавец, которого вы считаете опорой всего магазина из-за высоких количественных показателей, может оказаться самым слабым звеном. Например, он может никогда не предлагать дополнительный товар, или игнорировать слишком много клиентов. Без детальной системы статистических показателей вы ничего не сможете сказать о реальной продуктивности продавца, и о том, как эту продуктивность повысить.
Препятствие №5: Продуктивность персонала не измеряется по объективным критериям, потому что управляющий опирается на личные оценки в своей работе
Если управлять исключительно на основе оценочных суждений, вероятность ошибки станет слишком высока. Можно легко запутаться, и, скажем, поощрять худших продавцов, а наказывать, наоборот, лучших.
Если Маша выглядит занятой, это ещё не значит, что она реально занята. Продажи – это самая важная часть работы в магазине. Если Маша не уверена в своём навыке продаж, она будет избегать их, и постарается изображать активность. Вы, конечно же, увидите, что она всегда в делах, и будете поощрять её «трудолюбие». На самом же деле, вы, сами того не подозревая, будете поощрять её нежелание продавать.
А вот если бы вы обратили внимание на объективные показатели продаж Маши, вы бы заметили, что она не очень-то сильна в продажах. И тогда надо было бы задуматься, как можно исправить эту ситуацию, чтобы все оказались в выигрыше.
Я надеюсь, что когда-нибудь управляющие и собственники поверят в главенствующую роль продаж в работе магазина. В конце концов, всё, что делается в магазине, делается только в результате продаж. Товар закупается, потому что его кто-то покупает. Отчётность о продажах заполняется, потому что есть о чём отчитываться.
______________________________________________
Только представьте, что произойдёт, если все в вашем магазине сфокусируются на продажах, и, как следствие, на создании идеального магазина. Продажи сразу взлетят вверх. Поверьте – это реально. Дело только за вами.